第十八章 大公司病和事业部制
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结束了跟杰夫·贝佐斯的跨洋视频会议之后,吴思源的注意力暂时从【试镜】事项上移开,投入另一项重要的工作之中。
集团组织架构调整!
这些年来,【超群集团】从一个水果摊,一步步发展,业务越来越繁杂,从生鲜零售到农业种植,牧业发展,环保回收,以及现在的信息技术行业等等。
看似发展得是十分红火,如同鲜花着锦,业绩节节高升。
从外表看是没有什么问题。
但实际上,集团业务繁多,内部沟通不畅,各部门,各子公司之间各自为战,重复损耗明显,大公司病很严重。
【大公司病】是指企业发展到一定规模之后,在企业管理机制和管理职能等诸方面,不知不觉地滋生出阻滞企业继续发展的种种危机,使企业逐步走向倒退甚至衰败的一种慢性综合病症。
【大公司病】的症状一般表现为:信息不畅、机体僵硬、部门罗列、机构臃肿的“肥胖症”;职责不清、决策复杂、行动缓慢的“迟钝症”;本位主义滋生,各自为战,协调困难的“失调症”;安于现状、闭门造车、墨守成规的“思想僵化症”。纪律松弛、效率低下、工作无激情的“懒散症”、工作不认真、遇事找借口、责任心不强的“责任缺失症”,“自我感觉良好、想当然、不深入实际、缺乏风险意识的”盲目乐观症”,“铺张浪费、独断专行、不关心下属的“官老爷作风症”!
这么一看的话,很多症状在【超群集团】里面出现了征兆,或者已经出现了问题。
【星火】软件的出现,只是提升了部分工作的便捷性,但是治标不治本,本质上的问题还存在。
事实上,【星火】软件之所以出现,也是吴思源意识到公司内部的一些问题而特意让【四臂金刚】开发出来的,不完全是为了监察公司的腐败情况,但从目前的效果来看,并不是很理想。
如果这种【大公司病】不在早中期的时候加以遏制并且进行整改,那么公司就会越来越像一只笨重的大象,到时候别说跳舞了,就连转身都很困难。
黄育平已经不止一次地向他反应过,集团业务发展,变得越发庞大之后,带来的管理上的困难。
吴思源也有这种感觉。
所以进行自我改革,已经到了刻不容缓的地步。
经过多次与黄育平及其他高管商讨之后,吴思源召开了集团高管会议。
会议上,黄育平作为主持人,向集团各大分公司老总,宣布了集团组织架构调整计划,将撤销部分子公司,采用事业部制结构。
事业部制结构最早起源于美国的通用汽车公司。
20世纪20年代初,通用汽车公司合并收买了许多小公司,企业规模急剧扩大,产品种类和经营项目增多,而内部管理却很难理顺。
当时担任通用汽车公司常务副总经理的【P.斯隆】参考杜邦化学公司的经验,以事业部制的形式于1924年完成了对原有组织的改组,使通用汽车公
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